工作忙碌時的時間管理

理想上每個人都希望每天只要上滿八小時的班就可以下班，但是實際上看工作屬性以及公司文化，有很多公司裡要想八小時滿準時走人，會點困難。但不管怎樣常態性加班，大抵上每週每天的上班時數約略是固定的，不管是每天八小時、十二小時、甚至十四小時等。

先假定每天的工作時數約為八～十小時，我發現周遭有些人在平時比較不忙時，或者說是在工作交付是比較合理、比較鬆時，表現的還算是很正常，也一付很從容的神態。但是當手上同時有三個案子以上在忙時，時間的管理就開始出了問題，優先順序也開始有了問題。有的人似乎非得手上的工作先做到一個段落，才能做別的事情，偏偏這個「一個段落」很可能超過整個半天；有的人知道現下有三五個任務要做，於是一下子做Ａ一下子做Ｂ，等做到Ｃ時把A當成Ｄ在做，整個就是慌了亂了分寸！

我不禁想到有些餐飲店老闆實在真是神，內用的客人加上外帶的客人，點了多達五～十幾樣不同的餐點，很神的老闆記得住客人點了哪些，也能追蹤哪些餐點已經做完送出。多數的老闆僅僅用很簡單的輔助工具（例如點菜單）在輔助這些進度追蹤。

工作上是不是也可以參考這些餐飲點老闆的方法？有的，相信多數公司有用 Outlook ，它內建了工作清單，信件也可以設定追蹤提醒。就好比生產線一般，如果一早小老闆口頭交代了什麼事情，今天下班前完成，那麼就可以在工作清單上加上一筆，設好期限；中午大老闆電子郵件又交代一件事情，明天要完成，那麼就可以在該信件加上追蹤標記，並設定提醒。這些只是一些輔助的小工具，但主要的是時間的管理，以及輕重緩急的拿捏。

當事情多時，可以利用以下表格內劃分出來的四個象限來評估這件事情的輕重緩急：

小老闆交代的事情今天必須要完成，它的急迫性顯然大於大老闆的明天截止。假設大老闆交辦的雖然不急迫，但評估下來也得花上超過一天才能完成，那除非加班不睡覺，不然它急迫性也大幅增加了。

時間拉長一點來看，不管在什麼狀況之下，不急迫且不很重要的事情都是最低優先去執行的；很重要但是不急迫的事情，往往是你可能只要花一會兒的工夫，好比兩小時，就可以輕鬆搞定的事情；不急迫但卻很重要的事情往往是得要花比較長時間醞釀、思考、或是它的進度是一點點慢慢累積，得花較長時間，但相對重要的事情；急迫又很重要的往往是影響層面很大的事情。如果說今天這一天有四件要執行的事情正好落在這四個象限，一般而言它們的優先順序應當是：


不過我發現有些人還有個錯誤，在於沒有警覺到這輕重緩急是會異動的。只要停下來想一下，如果說有件事情原本是下個月交件，那也就是說它現下是不急迫的，但是如果一直沒去做它，一直拖，到了只剩下十天甚至只剩下五天，那麼它就會變成很急迫了！

有些人還有個問題，是不善於同時處理多件事情。我真遇過有小餐廳老闆，上菜速度相當慢，觀察後發現，他是一張張點餐單、一樣樣菜，依序去料理。第一道要做蛋炒飯，做完接著第二道炒個空心菜，第三道煮個麵，第四道炒個菜脯蛋，第五道又炒個空心菜。如果第二道跟第五道同是空心菜那就一起炒就省了些時間，下麵時其實就可以先接著炒菜脯蛋。工作上也是，有的人真的就把事情那麼一件件依序做，而不知應該再將任務切割出幾個階段，當完成某些階段時就應該先開始做另一件事的前置階段。

舉個例子來說，某週一收到客戶從美東傳過來的專案會用到的軟體，由於我們的週一美東仍是週日晚上，因此一時不急著安裝他，手上有其他較優先的事情要先做。於是此時這個軟體的安裝屬於不急迫但重要（但大概也被當成不很重要了），當時間逼近週一下班前其實就應該要把軟體裝起來看看有沒有問題了，因為等我們下班後沒多就客戶就上班了，有什麼問題可以及早跟客戶回報。結果當時間已經到了週二上午，客戶加班還沒下班，這時軟體仍舊沒有嘗試安裝起來，直到週二下午客戶那已經深夜，客戶也早已休息時，要安裝軟體才發現檔案因傳輸因素損毀了。

一開始錯估重要性，加以對緊迫性會隨時間而改變沒有警覺，導致到了週二上午已是相當緊迫且重要的事情，被錯誤的當成第三甚至仍舊是第四優先處理的事件，導致錯過了與客戶工作時間有重疊的時段，而使得原本預期可以順利安裝，然後處理檔案，緊接著在週二下班前交件，演變成必須等待客戶上班，重新傳檔，週三上班再花時間下載，然後才能安裝、處理檔案。不僅是交期延誤一天，更是給客戶相當糟的印象。原本該是很簡易的安裝軟體，如果早點嘗試安裝就會早點發現問題，便可儘早通報，儘早解決。

這也是工作未能切割的更細的問題，時間推回週一上午，本來該是第二優先的軟體安裝，因為當時有第一優先的工作進行中，而且時間耗了近一整天，因此週一沒有處理軟體的安裝；到了週二又未警覺該軟體的安裝已經變成第一優先了，而仍在處理昨日的第一優先，過度的自信只要下午安裝個半小時，然後處理檔案兩小時，搞定，而造成了危機。

假使在週一，適度的將幾項工作加以切割，當第一優先的工作執行滿一定的階段時，便先適度的處理第二優先的工作的前幾項階段，有足夠自信之後在回到原本第一優先的工作繼續進行，便可適度的排除可能的危機，也可使原定的計畫（輕重緩急的順序）順利進行。

工作上的危機管理

危機管理，其實在日常生活當中都會發生，有些事情相當小，談不上什麼危機，就只是單純的下決策，例如本來你想拿剪刀剪開某商品的外包裝，臨時找不到，於是用刀片替代；稍微大一點的事情，例如家中用了近十年的熱水器突然在半夜壞了，天氣已涼，一家老小不太可能冒著 20 度左右的水溫洗冷水澡，怎樣用最短的時間讓家裡的熱水可以重新供應；再更大一點的事件，例如突然接到電話，得知老家的長輩有狀況，怎樣用最短的時間趕回遠在百公里遠的老家等。

工作場合，由於商業上的考量，總是希望能用更好的管理方式來為公司賺錢，因此諸如危機管理、風險管理、時間管理、決策管理等等管理方法廣違被談論或是運用。

每一項管理的背後都有很多道理，但我覺得其實他們都是相似相通的。例如上次我舉例到飲料店怎樣利用閒置時間以加速商品的交付，概念其實是可以應用到很多場合。

有時候感覺共事的人會說幹嘛想那麼多，一副認為天不會塌下來似的，但俗話說「不怕一萬，只怕萬一」，職場上很多時候一個小錯誤可能導致某個合約便成違約，賠償下來是可能讓公司面臨財務困境的。

我一向認為，可以的話在一個專案開始的階段，就盡量的列出各種可能導致專案失敗的可能，要討論機率那是之後的事情，商場上有時確實要賭一下，但就看賭的對或不對。

舉例來說，會不會因為硬碟故障甚至損毀，導致專案的檔案全數毀壞？那麼是不是要有檔案備份的機制？在 921 地震發生之前多數人做的備份是磁碟陣列或是磁帶備份， 921 之後大家開始思考異地備份，不管是即時的或是非即時的，例如每週定期將一份磁帶送去辦公大樓以外的另外一個地點儲存，那麼要是辦公室發生意外導致設備全毀，至少前一週的檔案還可以取的回來。

其實工作上的危機天天都在發生，只是事小或是事大罷了。小的可以是例如原定今天要完成某專案工作項目A，然後明天開始工作項目B，但是因為前一個案子被客戶打回票，今天緊急要做處理，那麼當下的專案的工作項目受了影響，勢必往後延，那麼該怎麼處理，本身就算是危機的處理。

危機或是風險的管理，並不是只有專案的經理，或是部門經理要去注意的，每一個工作者都應該要學會認識這些以及處理這些問題。不能來一個任務指派就只單單看該任務，然後就隨意應允交期。答應了的交期，因為其他內在或是外在的因素而產生的危機，就要學會面對與處理。

工程師的輕重緩急如何拿捏

我常簡單的把人的腦袋與 CPU 做類比，每個人只有一個腦袋瓜，你可能以為你同時間只能做一件事，也許你很訝異為什麼有人可以同時做很多事情，或是對於日理萬機的大老闆感到好奇。有的人神經緊張，工作時沒有辦法聽音樂，也不能容忍旁邊同事一直再講電話；有的人你跑去找他問事情，他正在寫電子郵件，他請你繼續講，你邊講時他邊一直在打字，但你發現你講完他居然可以立即回應你，怎麼他可以一心多用？

一心多用是個好比喻，對於單核心時代的 CPU 其實他也只是一個核心可以多用。但是如果把時間放大到每一秒，甚至是每 0.5 秒、每 0.1 秒、每 1 毫秒....你將會發現事實上在那麼小的單位時間裡，CPU只能處理一個運算單元，而能一心多用的人其實也只是在思考一件事情。在打字的那位同事，仔細觀察一下，發現在跟他講話之前他的打字速度大概是每分鐘 60 字，當你在講話時，他打字速度些微減慢了，變成每分鐘 40 字，其實他是切割出來一些時間聽你講話，再切割出來一些時間思考你講的是情。

換個比喻，假設你是飲料店的資深員工，店裡所有的飲料你都熟知如何製作，有的商品很耗時，例如咖啡要比預先泡好的綠茶耗時，而現炸西瓜汁看似時間短，步驟卻比咖啡更複雜些。
一早開店後來了個客人點了綠茶，從茶壺裡倒出來然後上蓋拿給他只要 10 秒鐘。接著的客人點了杯咖啡，按下咖啡機的暖機加壓鍵，將咖啡粉倒進濾杯然後壓實，旋進咖啡機裡，到這裡花了15秒，等候咖啡機暖機完成壓力到位，又等了20秒，按下沖煮鍵，等咖啡沖煮完畢，加水稀釋、加糖、加奶、上蓋，拿給客人，客人前前後後等了 60 秒。下一位客人點了西瓜汁，真是難得，有人一早就喝西瓜汁，西瓜先前已經每顆切四份然後上保鮮膜已保新鮮，要榨前要再略微切小塊些，切西瓜花了 10 秒，丟進榨汁機，加些許水，開啟榨汁鍵，等候 5 秒，關機，倒出榨好的西瓜汁，但要過濾過粗的渣，這比較花時間，等待過濾需要約 10 秒，過濾完畢，上蓋，交給客人，總共 30 秒。

於是，三種主要飲料花費的時間為：

種類	總製作時間	分段時間	總閒置時間
綠茶	10 秒	10 秒	0 秒
咖啡	60 秒	15 秒 + 20 秒 + 25 秒	20 秒
西瓜汁	35 秒	10 秒 + 5 秒 + 10 秒 + 10秒	15 秒

如果說接著來的四位客人依序點了咖啡、綠茶、咖啡、西瓜汁，照 FIFO (First In, First Out) 的方式依序製作這些飲料的話，那麼共需費時60 + 10 + 60 + 35 = 165 秒。但更聰明的方式可以只花費 120 秒，其步驟如下：


也許還能有更短的時間，但是讓先點餐的客人等待太久也是不太好。

在現實的辦公場合理，其實也常常遇到類似狀況，原本在處理的一個大案子，總的得花四小時才能處理完畢，但中間其實有些等待時間，有些狀況是必須連貫的處理四小時。然而，臨時主管來了個小任務，有新案子要評估，需要你確認一下該案子的類型與預期的工時，這大概會花你 30 分鐘，你是要讓主管等 4 + 0.5 小時後你才給他報告，還是你在前面的任務裡稍微中斷一下挪出 30 分鐘完成分析報告，於是主管只需等待 2.5 小時？

類似上面綠茶的例子，綠茶明明只需要 10 秒鐘就可以完成，甚至可能更快，如果先前的作業有閒置時間，那麼其實可以先做綠茶，就算先前的作業完全沒有閒置時間，但若是時間相當常，假設客人點了個需要花 2 分鐘才能完成的飲品，在這 120 秒鐘打斷個 10 秒鐘先做綠茶會不會比較好？也許有些人會認為讓先到的客人額外多等 10 秒鐘是不道德的，這就另外在討論了。

工作場合上，有時前項任務的截止時間其實還早，例如下班前要完成，那麼在下班前四小時就交付，與下班前三小時交付，其實某種角度來說意義是一樣的，也就是說有些狀況之下，某些任務會變得較不緊急（略低的優先度），即使他的重要性很高；有些重要度高並且也緊急的自然應該先處理。

有更多時候實際狀況更加複雜，同時好幾項任務在進行中，並且都在不同階段。某項任務是專案的前期分析，因此所有的疑點與問題必須儘早發現並提出討論與確認；某項任務是專案的執行階段，雖近似於例行姓事務，但必須確保交期；某項任務則是在發包階段，下游廠商正等著發包。

輕重緩急，對應著簡單 / 複雜；短時間可處理 / 需較長時間完成；尚有相當多餘裕 / 必須儘早完成。要說是二維的思考也好、三維的思考也好，總之很多時候其實可以將時間稍加切割，可以更加靈活的運用時間，而不必拘泥於 FIFO 的刻板思惟。

跨時區協同合作 - 2

在我的觀念裡，只要是需要過國合作，不管對方是廠商、客戶、或是同事，要希望能夠有良好的互動，那麼隨時隨地記得夥伴的時區是很重要的，除非哪個案子真的時程很鬆。

過去曾和愛爾蘭客戶合作過，與台北時差八小時，他們一般九點上班，已是台北的下午五點，當時的合作狀況愉快，客戶也建議我們小組向公司申請工時往後憑移至少一小時，也就是一般人早上九點上班，下午六點下班，我們平移一個小時的話，晚上七點下班，那麼每天至少與愛爾蘭有兩小時重疊，可以藉著這兩小時密集的討論案子進程與遇到的問題。

過去也曾與美東客戶合作，每週定期要開進度會議，這次的合作經驗就不是挺愉快。美東在進入夏季日光節約時，與台北時差12小時，在喬會議時間時曾考慮美東早上九點 - 台北晚上九點，或是美東晚上五點 - 台北清晨五點，自然是決定在雙方的九點開會。專案持續邁入十月份，日光節約時間結束，當時重新提起開會時間，由於美東早上九點將是台北的晚上十點，於是我們試圖建議客戶改成美東晚上六點，台北早上七點，這樣的狀況下是雙方都有犧牲，客戶比須晚點下班，而我們則必須早上七點前作好開會準備。

兩個案子拿來作比對，在與愛爾蘭合作的例子當中，曾有幾次我在晚上12點（愛爾蘭的下午四點）還在回覆客戶的信件，客戶很訝異但也很迅速的回信過來，請我不要工作的太晚。與美東合作的例子當中，在結案時的 PPR 會議當中，我們很訝異的聽到了客戶的專案主管在很不悅的提到「我們的員工也都是有家庭的，要我們為了與你們開會而必須加班，NO WAY！」很顯然的「客戶最大」的心態浮現了，該公司是比較不加班的公司，但當必須與時差多達 12 小時的城市合作時，即使每週只是聚在一起半個小時開個進度會議，只會想到自己不樂意延後半小時下班，卻沒想到事實上我們是提早兩個小時（早上七點）準備會議，或者是必須延後四個小時（晚上十點）來開進度會議。當初在日光節約時差調整結束時，確實我們是試探性的看看客戶是否願意晚個半小時下班，事實上客戶在當時也沒有反對。

與美東客戶合作的例子其實也有令我們很訝異的，曾經有次有個新的案子，客戶的產品因為屬性相當特殊，我們請客戶給予我們一些產品教育訓練，後續又在請他們協助 trouble-shooting ，結果有次一連搞了兩天，第一天我們是在公司等到晚上十點，美東九點了，雙方開始進行電話會談，以進行問題的排除，一路弄到台北已經半夜一點了，尚未搞定，只好先擱著，隔天繼續。第二天一早我們九點進公司，客戶還在，於是再次進行電話會談，延續前一晚（八小時前）的進度，約略三小時候尚未搞定，美東已經晚上十一點了，客戶說要先回家休息了。第二次到了晚上十點，美東九點，雙方第三度搭上線，再次針對先前的問題進行排除，總算辛苦沒有白費，約略兩小時候，問題搞定，雙方一陣喝采，然後我們在半夜十二點多離開公司回家休息。

舉出這例子，我覺得是個挺有趣的狀況，雙方在時差 11 個小時的狀況之下，可以說是針對一個問題，在將近完完整整的 24 小時內片刻沒有空白的銜接起來，並且雙方皆有在進入深夜前回家休息。這次的合作經驗裡就會感覺的雙方彼此像是個團隊，有著共同的目標，因此都願意做某些程度的犧牲。

我認為，跨時區合作時，應該是要善用時間的差異來補足對方的非上班時間。最近的一個合作案例裡，與美國加州同事合作，該是對方要進入深夜的時間，卻還看到 PM 上線來討論事情，為的是希望在他入睡之前知道我們的進度與遇到的狀況，好在他隔天上班後可以進行處理。也有次有個英國同事 on-site 到美國客戶那，由於在客戶端網路存取受限的關係，他深夜回到飯店後上線與我討論問題細節，然後跟我確認三個小時候是不是我們台北時間的大約下午三點，然後他就去睡了，三小時候他再次上線，確認一下我們的進度，然後再睡回籠覺（事實上他那裡天還沒亮）。

不過我也見過同事似乎沒有時差的體認，明明某陣子密集的同時與美中和印度合作兩個不同的案子，早上卻是十點後才會出現，但即使出現了，由於他手上尚有其他本地的幾個案子，也許他考量到在這個同樣的時區裡他不早些將事情確認好交辦出去，那會耽擱了其他人的時間，聽來也對。但是在我來看，幾封從美中過來的相當重要的問題詢問與事情交辦的信件，雖然我不知道發信人在忙什麼，為什麼在他的晚上七點甚至八點了還在公司，但可惜的，直到他晚上九點下班後（台北上午11點）仍然沒有收到回信。信件後來下午回覆了，結果還需要美中同事再確認過之後，我們才能開始進行某些工作，結果，一天就浪費掉了。

如果你也有跨時區協同合作的經驗，那麼你可以思考看看，你、以及對方的合作模式是怎樣的，彼此的合作是否有感覺到像是同一個團隊的感覺？

跨時區協同合作-1

跨時區協同合作是很辛苦的一件事，特別在時間很緊迫時，希望不要讓時差而拖慢時程，每個城市的人都要追著時區跑。且看下面這張圖：


粗體標示以台北時間為主軸，表格內數字為時刻，黑色數字為今日時間，灰色數字為昨日時間，藍色數字為明日時間。黃底為正常工作區間（早上九點～下午六點）。

假設台北只跟東京同時合作，由於時差僅一小時，重疊相當多，只需記得當台北下午五點時，已是東京下午六點，要下班了。因此所有要連絡的事項必須在台北下午五點前完成。

假設與巴黎（或多數西歐城市）合作，那就有點辛苦了，必須等到下午五點，巴黎才開始上班，工時僅重疊一個小時。所有要交辦並且希望得到即刻回應的事項，必須盡量條理清楚，以及明白表示優先，好讓巴黎的同事可以在這兩小時內回覆你。但是就算回覆了，也到了你的下班時間，事情又得延到隔天繼續了。

若與美國西部城市例如舊金山一起合作，那麼也是重疊一個小時，但要注意是到了台北早上十點，已是舊金山的下班時間下午六點。所有來自美東的詢問，若可以的話盡量集中在一早第一優先回覆，特別是希望美西再回覆的事項。否則，一旦過了十點，甚至十一點，美西那邊下班了，那你只好等他們隔天上班再回覆你，但你今天等於一整天沒有辦法做事。

與美東城市例如紐約合作，是最辛苦的，因為工作區間完全不重疊，台北早上九點已經是美東晚上八點，特別是到了夏季有日光節約時間的因素，時差12小時，也就是台北早上九點，是美東晚上九點，除非美東同事加班到晚上十點，才會跟我們有至少一小時的重疊時間。這樣的狀況之下，一般就只好等隔天才能收到回覆，立即性的對話幾乎是不可能的。

那麼當同時間這些不同時區的城市都得要能夠聚在一起同時開會呢？那就更加辛苦了，一種狀況如下：

比較不可能的是巴黎得要凌晨 1 點開到 2 點。但即使提早一個小時，對於孟買來說是早上 5:30 ，太早，而對巴黎來說也還是太晚。
比較好的時間可能會是像下面這樣：

美西早上六點（夏季為早上七點）、孟買晚上七點半、東京晚上十一點。時區差異較大的往往經常要有所犧牲，要嘛是得要相當早起，要嘛是得要工作到相當晚。

個人覺得比較重要的是每個人都必須有這時差的觀念，哪些事情我得要儘早處理儘早回覆，才能在對方已經是加班狀況下即刻收到回覆並確認，我才好進行下一步驟；哪些事情我必須在我下班離開前交辦得清清楚楚，好讓另一個時區的同事可以在他的「當日」把事情做最大程度的完成；哪些事情對方可能得花上 2~3 小時，為了讓我能在下班前收到結果，我應該在哪時就要交辦給他？

對等的，其他城市的同事也得要有相類似的觀念，例如知道你今天必須完成什麼事情，因此下班後從家裡連上公司或是即時通訊，跟你再做簡短的確認之類的；或是早一點上線，好跟你能即時溝通上，問清楚你那有哪些要交辦給他的。

跨時區工作，如果可以把每個環節都緊密銜接好，那麼理想上是可以更加的縮短時差上所造成的時程冗長。